«Quiet quitting» y la Trivialidad de Parkinson

QUIET QUITTING

¿Sabes cuál es la nueva tendencia en las empresas, el “Quiet quitting”? ¿Y la ley de la Trivialidad de Parkinson?

De la mano de nuestro compañero Luis Fernando, traemos un tema muy interesante. Y no, la Trivialidad de Parkinson no tiene nada que ver con la enfermedad.

¡Empecemos!

Argumento 1:

Con el aumento de la complejidad en la sociedad y las empresas, las posiciones directivas cada vez están más desconectadas de la realidad de su organización y por ende, de sus clientes.

Entendiendo las leyes de Parkinson

Cyril Parkinson fue un historiador naval británico y escritor de novelas de ficción. Un curioso sin duda, que con todo el humor del mundo publicó en noviembre de 1955 en The Economist, un artículo muy famoso criticando la burocracia británica.

En este artículo Parkinson expone que hay 3 elementos críticos o «leyes» en la interacción de los empleados con las empresas:

  1. «El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización».
  2. «Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos».
  3. «El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia»

Argumento 2:

La tercera Ley conocida como la «Ley de la trivialidad» dicta que nuestras capacidades nos llevarán a delimitar el asunto tratado, forzando de esta forma, la existencia de una opinión experta aun cuando sea innecesaria, y más aún, cuando se trata de un tema trivial que ignora el punto central de asunto.

Ejemplo utilizado por Parkinson: Una junta directiva que tiene como objetivo desarrollar una planta nuclear invertirá más tiempo debatiendo sobre el parking de bicicletas que sobre los detalles técnicos de la propia planta (¡el meollo del asunto!)

Argumento 3

La homogeneidad de los participantes (carreras, responsabilidades, habilidades, etc.) impactará negativamente en la visión y ejecución de un proyecto.

Añadido a esto, la rigidez estructural o verticalidad jerárquica (no poder cuestionar a tu superior) de una empresa (modelo asiático) puede callar la voz experta de empleados y limitarse a las trivialidades de sus jefes con conocimientos genéricos o más limitados.

Por ende, sumando 1, 2 y 3.

Tiene todo el sentido que todos estemos hablando del #QuietQuitting

¿Qué es el Quiet Quitting?

Es un nombre «guay» para un fenómeno de toda la vida.

  1. Cuando el ambiente de trabajo te quita la posibilidad de aportar ideas y de tener libertad creativa en tu trabajo y libertad pragmática en tu trabajo (saber perfectamente qué es importante y qué no lo es).
  2. La estructura jerárquica te impone opiniones inexpertas que influencian directamente en tu trabajo, o cuando no son capaces de marcar directrices claras por ese grado máximo de incompetencia alcanzada por la posición del cargo. Que la discusión sea por el color de los datos en la presentación.
  3. No existen incentivos suficientes, plan de carrera o desarrollo profesional que permita adquirir más responsabilidades con una ganancia de aprendizaje en el medio plazo y de salario en el medio-largo plazo.

Conclusión:

Inevitablemente, como empleados reducirás a un mínimo indispensable tus aportes dentro de la empresa. Como algunos americanos lo describirían «acting your wage«, te convertirás en el empleado que hace lo indispensable que refleje su salario.

Reflexión:

  1. Es necesario escuchar a perfiles distintos dispuestos a poner a disposición todo su activo «gris», es decir, conocimiento en un tema concreto.
  2. Mas mentores y menos jefes. Buenos directivos serán capaces de canalizar y guiar, no de comentar e intentar aportar su conocimiento por la necesidad de llenar una cuota de ego.
  3. Ninguna empresa puede sostenerse con «quiet quitters»es necesario premiar al «intrapreneur». El emprendedor dentro de la empresa, que asume riesgos y responsabilidades buscando un objetivo individual (y colectivo) intentando exprimir creatividad y cambiar las cosas. Los incentivos hacen a los humanos, si hay recompensa hay motivación.
  4. Directivos con «Skin in the game» que asuman responsabilidades y consecuencias de sus acciones, decisiones o ideas. De igual forma, que inspiren y sean los primeros promotores del cambio, siempre al frente del pelotón.

 

Pero esto no acaba aquí, después de esta gran reflexión, planteamos otra gran cuestión, ¿Cómo podemos saber si existe esta tendencia en nuestra empresa? ¿Y cuántas personas la sufren?

No hay una fórmula científica que nos diga un número exacto. Pero sí podemos hacer un estudio y preguntar a nuestros empleados por sus opiniones, nivel de implicación, si tienen planes de desarrollo, entre otros muchos factores.

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